作者：君成咨询 管理咨询师
最近驻扎了一家企业，帮助他们进行绩效管理和薪酬设计的改良。按照常例，一般先进行访谈和调研。我们从工程的高层，中层和基层代表中选取了大约30个人进行访谈。在访谈的过程中，我们发现这家企业具有自己很鲜明的特点。
前期开展绩效管理的原因是企业绩效管理体系开展不利，推不动。在这个问题的基础上，我们进行了深入了解。了解过程中，我们发现这家只有100多人的民企业，员工的整体学历也不高（本科生只有两三个，研究生只有一个，大部分是技校生和高职）但这样的一个组织情况，公司却采用了非常复杂的平衡计分卡战略地图的绩效管理。这的确是比较让人吃惊，因为这么多年帮助很多企业绩效管理改革，真正企业能够划出战略地图来的，可以说是寥寥无几。
后来，我们向企业要到了公司前期的战略地图进行研究，发现了一些问题，比如：我们发现其实企业对平衡计分卡战略地图的理解是有偏差的。
目前企业的做法是：先把公司年度的收入，利润等目标下发给各个部门，然后请各部门根据自己的部门职责和年度工作任务制定一份年度工作目标计划。综合部进行收集，并根据收集上来的各个部门的目标计划进行提炼，然后打开一张战略地图，把所有相关的关键任务和目标都放到战略地图里面去，最后再在他们之间寻找一种因果关系，最终形成一张战略地图。
也就是说，在先后顺序上，企业用的模式是先明确目标任务，再构建它们之间的因果关系。这样的做法不能说完全没有道理，但是和企业构建战略地图的初衷确实不完全相符的。我们都知道，企业平衡计分卡战略地图的目的是为了根据公司目标对公司的各种能力进行分析，然后制定出具体的能力提升计划，最终形成一系列能够支持公司财务和客户角度目标的行动计划。这些行动计划如果能够完成，就能够保证公司及财务目标和客户目标的实现。也就是说，它应该是一种从上而下的分解关系，这种分解关系能够确保公司层面的目标能够实现。而企业则恰好相反，他们先是拿到了各个部门层面的工作计划，然后试图把这些计划之间找出一种因果关系来，从而推导出这些计划的合理性。这种做法带来的坏处是：第一，这些计划未必是实现公司目标最应该或者最核心的工作计划。第二，因为缺少从上而下的分解，还有可能把其中最关键的能力以及相应的对策和工作忽视掉。
所以我们在帮助企业进行绩效管理改良的时候，做的第一件事情就是重新对公司的目标体系和分解过程进行优化，确保公司层面的目标的正确性，确保公司目标在公司各个部门分解过程的正确性，先保证的做正确的事。
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