前几日和湖北一家国有科技公司接触，受公司领导的委托帮他们进行一系列管理咨询设计。为了更好地了解公司需求，他们安排了公司的人力资源部、财务部和招商部的负责人与我们对接，并且向我们介绍了本次管理咨询需求，双方的沟通很热烈，是一次愉快的交流。
企业的人力资源的负责人向我们简单介绍了公司目前的组织架构和业务发展情况，公司目前主要有几块业务：一块是人力资源劳动外包、一块是园区运营，还有一个是基金投资。这几块业务经过两三年的运营，分别实现了从刚开始的亏损到盈利，在这个重要的转折点，公司希望通过一系列管理咨询变革来进一步夯实管理基础，解决目前管理和流程中存在的一些问题。
看得出来，企业高管做了很多的思考，为了让我们尽快的明白需求，人力资源部经理简明扼要的说明了他们的想法：“针对我们的需求，我们提出来从下面几个关键点出发开展管理咨询工作，请你们帮我们诊断一下是不是合适？
第一个是组织结构设计：公司经过了这段时期的发展，公司的各级职能、业务流程，各个部门的职责划分都发生了很大的改变。在发展的过程中，为了满足需要公司会随机进行一些职责的调整与岗位的设置，并没有经过太多的深思熟虑。因为公司发展太快，所以很多结构和职责采用了“先补充上用起来再说“的办法。但是在运行过程中也暴露了一些问题，比如公司出现了有责任没有明确的归属，有的工作则是好几个部门都负责。还有一个严重的问题，因为在责任的划分和权力的分配上设计的不太明确，公司出现了在一些自己开展工作自己监督检查的情况，给腐败留下的隐患。公司领导意识到这个问题之后，希望尽快通过改革来进行有效的管控。
第二个球就是母子公司管控：公司有哪些权利和责任？子分公司有哪些权利和责任？母公司对子分公司的管理和控制延伸到哪些环节？是财务型还是战略型、还是业务型管控模式？这都是公司发展到现阶段面临的问题。也需要管理咨询公司根据企业的现状、根据各个分子公司的业务成熟程度、人员匹配程度以及业务的重要程度等等因素进行综合考量，设置合适的母子公司管控模式。
第三个需求就是绩效管理：公司以前有绩效管理和考核机制，但是采用的是简单粗暴的模式。比如上级公司给子分公司设置简单的财务指标、比如部门负责人对员工进行简单的主观性的判断，公司领导感觉到目前的绩效管理没有很好的实现对公司及目标的分解，也没有实现对员工的客观准确的评价，所以说希望管理咨询公司提供专业的培训和设计，帮助公司建立有效的绩效管理体系。
第四个需求是薪酬设计：企业是从某国企分离出来的，薪酬采用的还是原来的国企的薪酬管理模式，员工的薪酬等级划分和员工的薪酬调整都采用原来的模式。新的业务开展以后，既没有针对新的业务特点和岗位特点设置薪酬结构，也没有根据岗位的价值设计相对应的薪酬等级。导致目前员工出现明显的薪酬内部不公平，有的岗位重要而责任大，但薪酬却和别人一样多，优秀的员工感到很不平衡。同时，公司的薪酬水平，对外的竞争力也越来越弱化，吸引人才，留住人才越来越难，所以公司迫切需要设计一套新的薪酬管理模式，满足未来的人力资源激励需求。
沟通完以后以后，企业的人力资源经理问我们，这几个课题是否合适？
我的回复是：贵公司的分析非常的准确和有针对性，这也是大多数经过一段时间快速发展的企业普遍面临的问题。其实很多企业在进行管理咨询公司的对接的时候，往往采用的就是刚才这四个咨询课题：组织结构设计、母子公司管控，绩效管理设计和薪酬管理设计。
