作者：君成咨询 管理咨询师
前几天见了一个企业，有这么兄弟三人，从事的行业是锻造机械行业。公司所在的区域是中国著名的锻造之乡。当地最出名的两大特产一个是铁锅，一个是大葱，说到这里，大家可能有的已经猜出来是哪里了。
这家公司营业额不过一两个亿，员工人数100多个，这样的规模在当地的锻造企业中已经可以排到前5%了，其他有数百家小型的锻造公司分布在区域不同的乡镇中。应该说这家公司相对来说做的还是不错的，原因用他们自己的话说可能有这么几个：
第一个原因是起步比较早，他们的老爷子在几十年前就开始有意识地在传统的低端的铁艺作坊的基础上开始进行产业升级，引入设备，慢慢发展成一家当地颇有名气的小型锻造公司，为公司的发展奠定了一定的基础。
第二个原因是三兄弟的团结合作，三兄弟一个负责生产，一个负责销售，一个负责内部管理。虽然年龄差距比较大，但相处的比较和睦，各自发挥自己的性格特点。老话说：“兄弟齐心，其力断金”，所以能够发展到今天。
我们访谈中询问到：“贵公司目前最紧要的是什么问题？”仨兄弟各说各的。有的人说是绩效考核的问题，因为考核不明确有的员工喜欢偷懒，而干活的员工心态不平衡，产生了怨言。有的说是绩效考核的问题，因为公司的任务没有很好的分解，公司的压力大多数压在三个兄弟或者核心高管头上。其他中层干部和员工感受不到公司的压力，对公司的忠诚度和任务的压力都不大，三兄弟累死累活却感到力不从心，希望通过改革能够提高大家的忠诚度，提高大家对工作的热情。还有人说是公司薪酬改革的问题，希望通过薪酬改革，能够满足公司对人才的吸引力，满足公司留住人才的需求。
但说到最后我们听明白了，其实最核心的问题是三兄弟之间形成的这种治理结构的问题。
问题一，责任划分不明确
三兄弟经常说在公司里存在着很多推诿扯皮的现象，有的事情大家都管，有的事情却没有人管，找来找去也找不到该让谁负责？所以最终是谁愿意爱操心谁就管，这让三兄弟感到很烦恼。通过朴素的语言描述，我们马上就明白了，公司存在部门职责之间责任划分不完整，不清晰，界限不清楚的情况，这势必会造成推诿扯皮，或者工作掉在空里没人管。
问题二，角色定位不明确
角色都定位不明确，三兄弟甚至目前都没有明确哪一位是总经理，哪一位是副总经理。在关键工作上，谁应该服从谁，而采用的是一种举手制的少数服从多数的模式。三兄弟的股份也基本上相当、谁也管不了谁。遇到关键问题就采用举手表决，少数服从多数，这种方式表面上看起来还可以，其实在运营中效率非常低。因为这个决策方式，很多工作就一拖再拖，有的甚至拖下去一两年都没有最后下决策，甚至错过了公司发展的一些良好的机会，咱兄弟都感到很惋惜。
其实对于咨询公司来说，我们也很清楚这是一个很难的问题。三个人到底谁应该当总经理？谁应该当副总经理？谁的股份应该多一点？谁的股份应该少一点？这其实是一个很难算清的问题，尤其是在兄弟之间。在会议中和会后一起用餐的时间，我们明显感觉到三兄弟的特点：老大讲话比较强势，喜欢用知识的语气说话（我们不知道是因为工作中的权威，还是因为他在排行老大）。而排行老三的兄弟是不服气的，话里话外都透着一股对老大的一些观点的不认同。老二总是一种和事佬的角色，脸上总带着笑容，但沟通中我们也知道老二虽然表面上是和是佬，其实内心也非常有自己的主见。所以说，三兄弟如何定位成为这个公司未来发展的一大问题，如果这个问题解决不了，以后很可能会造成巨大的隐患。
问题三，家族企业的企业化管理
中国和世界上有很多优秀的家族企业，所以说并不存在家族企业就一定做不大做不强的规律。但是家族企业要发展，必须尊有一个过程:就是家族企业要进行企业化治理，而不是进行家族化治理。中国是一个讲究人情的国家，但越是这样的国家环境，在家族企业里面就越是要明确公司的治理规章、游戏规则和流程等等。否则如果把工作和人情过多的掺杂在一起，一是会让公司在决策和流程上产生障碍。二是会让公司的很多人时时刻刻感受到家族公司的氛围和文化，从而让一些优秀的人产生一种不舒服的感觉，也会让一些人在家族成员之间进行站队和抉择，把过多的精力消耗在一些和工作无关的事情上。有的家族公司甚至会因为家族成员之间的矛盾闹得鸡飞狗跳、一地鸡毛，简直不堪入目。
上面说的是我们在访谈一家家族典型的家族公司的时候，所见所得说出来供大家参考。
